Durante los últimos años hemos visto como una de las marcas más conocidas y queridas por los peruanos ha sido víctima de la peor prensa posible, mancillada con huevos y pintura amarilla, invadida por jueces, fiscales y policías, saqueada una y otra vez por cuanta persona le puso las manos encima. Hasta hace relativamente poco, Panamericana Televisión era una marca que seguramente merecía estar entre las Top 500, o probablemente las Top 100. Era el canal líder en audiencia, en programas informativos y en producción nacional; gracias a ello cobraba precios premium a los anunciantes: para estar ahí había que hacer cola y simplemente pagar lo que pedían. Hoy ya nada de eso es cierto. Incluso en canal del Estado tiene más rating en algunos horarios y los anunciantes que lograron reconquistarse en los últimos años apelando a precios bajísimos, acaban de salir nuevamente en estampida.

Si Panamericana fuera una marca de galletas, una cerveza o una marca de cereales estaría muerta. Lo más aconsejable para una nueva administración sería guardarla en un cajón y cambiarla por una marca nueva sin pasivos tan grandes. Costaría muchísimo tiempo y dinero limpiar la marca de todo lo que la ha manchado durante los últimos tiempos. El sólo hecho de haber vendido la línea editorial del canal es equivalente a ponerle veneno a un producto alimenticio. El consumidor jamás perdonaría algo así. Pero -de hecho- lo perdonó. Porque sucede que Panamericana no es un producto de consumo o un servicio, es un medio de comunicación y en esta categoría las marcas se comportan de una manera muy especial.

Lo aprendí hace unos años, cuando me tocó trabajar para la otra Panamericana, Radio Panamericana, empresa propiedad de otra rama de la familia y que es completamente ajena e independiente del canal. Fundada en 1953, Radio Panamericana fue una empresa pionera en el medio y como tal, siempre estuvo -y sigue estando- en el top 3 de la sintonía. Lo interesante del caso -y que no he visto en otra categoría hasta el momento- es que para mantenerse en esa ubicación Radio Panamericana tuvo que ir cambiando mucho su producto: de rock&roll a baladas, de baladas a rock, de rock a pop, de pop a rock en español y -en un radicalísimo y arriesgadísimo cambio- de rock en español... a SALSA!

Es cierto que una de las pes del Marketing es el Producto y que en la mayoría de las marcas lo van ajustando poco al poco al gusto del consumidor, pero en el caso de Radio Panamericana el cambio a la salsa fue el equivalente a descontinuar la Inca Kola amarilla y lanzar -de un día para otro y sin anestesia- Inca Kola de color y sabor naranja. ¡Impensable! ¡Tabú! Pero en el caso de Radio Panamericana funcionó tan pero tan bien, que aún es la emisora musical numero 1 del país.

Hay algo especial en el caso de los medios de comunicación que rompe las reglas del marketing tradicional. Volviendo al mundo de la televisión, luego del escándalo en primer reingreso de Delgado Parker y el episodio de la pintura amarilla en la cabeza de Anchorena, en realidad yo pensé que Panamericana TV no se levantaría nunca, que le sería imposible reconquistar la confianza de los anunciantes y agencias, ya mellada tras la época de Montesinos. Pues lo cierto es que le costó pero lo logró, e increíblemente pudo mantenerse por un buen tiempo con una sintonía importante hasta que volvieron los problemas judiciales, le comenzaron a faltar recursos y la programación se hizo pésima.

Todo esto me hace pensar que -quizás- la marca Panamericana aún tenga una oportunidad. La nueva administración deberá evaluar cuál es el mejor camino a seguir: si relanzar -otra vez más- la marca Panamericana o lanzar una marca nueva que nazca completamente limpia de polvo y paja. Ambos caminos son arriesgados. La marca Panamericana aún significa para buena parte de la población entretenimiento e información familiar, pero para otros más jóvenes significa escándalo, negocios turbios y corrupción. Sin embargo, creo que aunque necesita una buena temporada en cuidados intensivos, la marca no está muerta del todo. De lograr rescatarla y construir sobre ella una vez más la nueva administración estaría haciendo un caso de Marketing digno de estudio, pues podría arrojar luces sobre cuánto maltrato puede resistir una marca mayor, como Panamericana Televisión.

Tags: Panamericana, Radio Panamericana, Anchorena, Delgado Parker

¿Qué se le viene a la cabeza cuando hablamos de la marca Coca-Cola? Yo pienso en la botellita de vidrio verde, los almuerzos familiares de domingo, Santa Claus, las burbujas, el sabor dulce, rico, con mucho hielo, mmm... Pienso en el logo rojo, la cinta dinámica, los jingles, la paz mundial y en comerciales de TV. Ah... y también se me viene a la cabeza el fútbol y el Genuino Yo-Yo Russell Coca-Cola con el que concursé en la bodega de mi barrio.

¿Y qué es lo primero que piensa cuando escucha la marca Nike? Yo lo que pienso es en deporte, atletismo, carreras, mis primeras Nike blancas que usaba con jeans, en football, polos de diseño súper cool de tela súper fresca, el swoosh; pienso en comerciales espectaculares con estrellas del deporte: Jordan, Ronaldinho, Zidane... y pienso en Just do it!

Puede que a Ud se le vengan a la cabeza algunas distintas, (lo más probable es que no estén muy lejos) pero eso que Ud. piensa, eso... justamente eso... eso es una marca!

El logotipo es sólo una representación gráfica, un resumen visual de todo lo anterior, pero no es la marca. La marca es mucho más amplia que el logo, es un grupo de imágenes e ideas que han sido cuidadosamente sembradas en la cabezas de los consumidores a lo largo de los años.
Las grandes marcas hacen un trabajo muy consistente. Piense un ratito en Gillette, Nestlé, L’Orèal, Disney... Fácilmente Usted podrá hacer un inventario de las imágenes e ideas asociadas a cada una de ellas, no? Bueno, eso... eso es una marca!

Y discúlpeme que sea tan repetitivo, pero lo obvio por obvio se calla y porque se calla se olvida. Empresas realmente exitosas lo olvidan. Haga la prueba: intente hacer un inventario con su propia marca o con algunas de las marcas que aparecen en esta edición de América Economía; verá que -a pesar de que estamos hablando de marcas destacables- es difícil hacer un inventario de imágenes e ideas tan consistente como el de Gillette, por ejemplo.

El problema (que es mundial, regional y local) es que sembrar ideas y crear propiedades publicitarias toma tiempo y consistencia, y eso se esta descuidando: la consistencia. ¿Por qué? Por la velocidad con que se vienen dando los cambios. Y no hablo de los cambios tecnológicos, sino los cambios de personal en las empresas! Los ejecutivos cada vez duran menos en sus posiciones y como la llegada de un nuevo Gerente de Marketing es sinónimo de cambio de campaña publicitaria, pues cada vez son menos las campañas que mantienen un mismo mensaje por un tiempo razonable, cada vez hay menos slogans famosos.

En “Lo que los Marketeros Podrían Aprender de la Campaña de Obama”, Al Ries (padre de la teoría del posicionamiento) elogia la simpleza, consistencia y relevancia de la campaña presidencial; nos cuenta que mientras sus rivales ensayaban slogan tras slogan, Obama se apropió de la palabra “cambio” y no la soltó. También anota lo que está pasando en la industria: “el tiempo promedio que un Gerente de Marketing se mantiene en su puesto es de 2 años y 2 meses y -curiosamente- la duración promedio de una campaña corporativa en Business Week es de 2 años y 6 meses”.

Además, algunos marketeros y publicistas consideran la repetición como una ofensa a su talento, como un injusto freno a su derecho divino a competir en la carrera por la fama instantánea y los múltiples premios que el destino les depara. Su ansia de gloria hace que olviden que en nuestro mundo hiper-saturado de información la repetición consistente de un mensaje único, claro y diferenciador es una necesidad cada vez mayor para la construcción de ese grupo de ideas e imágenes que constituyen una marca mayor.

Pero, ¿se puede ser consistente y a la vez tan creativo como para mantener la marca fresca y ganar premios, ser famoso y salir en la foto antes de los 30? ¡Pero claro! Miren a Nike, a MasterCard, a Guinness, a Levi’s... todas marcas famosísimas, con slogans y campañas consistentes por años -y hasta por décadas!- que ganan todos los premios que quieren, pero lo hacen construyendo un clarísimo y consistente inventario de ideas e imágenes asociadas a ellas. Porque eso... eso es una marca!

Tags: Coca-Cola, Nike, Obama, Al Ries

Soy el Gerente de Marketing de Backus, el custodio de las joyas de la corona: Cristal y Pilsen. Estoy preocupado porque la campaña de Franca está fuerte con Gastón. Además Ambev se trajo unos maestros cerveceros de Europa y ha lanzado Zenda. Qué se traman... Por si fuera poco, los dos han comenzado a atacarme en el precio con Brahma y Caral.

Me llegan un montón de mails y llamadas de gente que me comparte su preocupación. No necesitan hacerlo: yo ya estoy preocupado solito, sin que me ayuden. Debo tranquilizarme.

Respiro hondo. Entro en trance. Me visualizo dentro de un tablero de ajedrez gigantesco. En primer plano veo a mi rey y a mi reina, Cristal y Pilsen, frente a ellos veo las piezas de la competencia acercándose amenazantes. Controlo mis pulsaciones y empiezo a elevarme sobre el tablero. “Debo alcanzar la iluminación” - me repito.

Y lo logro. Alcanzo una altura desde la que veo todo el panorama con claridad. La competencia va tras mi pareja real: yo mismo la dejé expuesta en la posición más visible! Las cosas se ven mal. Pero... me doy cuenta que detrás de mi rey y mi reina tengo todo un ejercito disponible, un buen número de marcas que aún no he usado en la partida: Cusqueña, Arequipeña, San Juan, Pilsen Trujillo...

¿Retroceder mi reina y mi rey? No! Me resisto! Lo que voy a hacer es adelantar mis otras piezas y buscar que mis rivales empiecen a pelear con ellas. Muevo a Pilsen Trujillo como un alfil, en una larga diagonal hasta el otro extremo del tablero: la he sacado del territorio de las marcas regionales y la convertí en una marca nacional de precio bajo. Mi primera jugada da resultado: Brahma y Caral se ponen a pelear con Pilsen Trujillo y dejan de amenazar a mi pareja de reyes. Respiro tranquilo.

Ahora descubro algo que mis competidores no ven. Metidos en el bi-dimensional terreno de la batalla, ellos no notan que hay un importante tercer eje: no se trata sólo de ganar market share sino de ganar valor económico. Mis siguientes movidas irán tras ese objetivo. Adelanto un peón y lo corono en Peroni, una marca que no me dará mucho volumen, pero abrirá el sector premium del tablero. Ahora, poco a poco, saltando sobre las demás marcas, voy haciendo que Cusqueña cabalgue hasta ponerse cerca a Peroni. Bien! Esa parte del mercado ya es mía. Además, Cusqueña tiene arraigo y cariño popular: no sólo me dará imagen, me dará volumen y mucha rentabilidad!

Mis rivales están desorientados, sienten la presión. En una movida que me confunde, llevan a Zenda -que supuestamente era europea- al terreno del criollismo. Yo aprovecho que me dejan el territorio premium libre y lanzo Cusqueña Trigo.

Los he rodeado. Pero desde mi elevada posición veo que hay un par de esquinas por las que se me pueden escapar. Corono un par de peones y traigo 2 nuevas marcas al mercado: Barena cubrirá el segmento juvenil-pop-juerguero; y para las chicas invento Quara, una bebida dulce, tipo Boones.

La partida está ganada. Con un par de movidas podría eliminar a la competencia... pero el juego se terminaría. Usando mi portafolio de marcas, ahora domino el tablero en toda su extensión. Según CCR, en un año crecí nuestra participación de 83.7% a 87.8%, mientras que el territorio ocupado por mis rivales se redujo casi a la mitad. Pero eso no es lo mejor: he aumentado mi participación del valor del mercado de 86.8% al 90.6%. Sí, de cada cien soles que se ganan en el negocio de la cerveza, casi 91 son para mi empresa.

¡Esto no lo hubiera logrado sólo con Cristal y Pilsen! Reviso lo que me ha traído hasta aquí: manejo estratégico de mi portafolio, diferenciación de marcas, innovación en envases, innovación en productos, en publicidad, en etiquetas... Innovación, innovación e innovación! No debo olvidarlo o mi propia arrogancia se convertiría en mi principal rival. Debo dominarla. Para hacerlo me concentraré en retos más grandes y difíciles, como ampliar el tamaño de este tablero y crecer el tamaño del negocio que se juega en él.

(Por si acaso... no soy -ni nunca he sido- el Gerente de Marketing de Backus.
Sólo me estaba poniendo en sus zapatos.)

Tags: Portafolio, Backus, Cristal, Pilsen, Brahma, Caral, Zenda, Cusqueña, Pilsen Trujillo, Peroni, Quara

Mis respetos a quien se le ocurrió rescatar la marca Oechsle para la nueva tienda del grupo Interbank. La sola idea, vale un millón.

Es sabida la intención del Grupo Interbank de crear una alternativa peruana al dominio chileno en el retail local. Supermercados Peruanos, empresa que agrupa a Plaza Vea, Vivanda y Mass lo dice a gritos en su nombre. Y como para que no quepan dudas ahora le han sumado una empresa hermana llamada Tiendas Peruanas.

Uno de los primeros retos que enfrentaría Tiendas Peruanas sería el crear y posicionar una nueva marca que transmita los valores de peruanidad que el grupo persigue de una manera atractiva, creíble y moderna. Eso no es ni fácil, ni rápido, ni barato. Por eso, el que descubrió el atajo en la marca Oechsle me parece un genio.



Deben haber pasado unos 10 o 15 años desde que no escuchaba la palabra Oechsle, pero desde que la oí de nuevo no dejo de pensar en ella. Es como si te dijeran que un viejo amigo que se fue al extranjero hace un millón de años va a regresar, la mención de la marca Oechsle me produce la misma expectativa: ¿Cómo estará? ¿Habrá cambiado? ¿Le habrá ido bien? ¿Lo reconoceré?

Todos sabemos que esa no fue la historia; Oechsle -inaugurada en 1888- no se fue, cerró en 1993: quebró, no aguantó, kaput! Pero por alguna razón eso no es importante. La marca -unida a la visión del Grupo Interbank- me trae a la cabeza aquellas épocas no tan lejanas en que el Perú tenía el retail más dinámico y avanzado de la región, la época en que iba con mi mamá a Sears, Oechsle, Scala o Tía; o al Supermarket, Monterrey, Todos o Galax. Las expropiaciones de Velazco primero, la hiperinflación de Alan después, terminaron por barrer con todo nuestro sistema de retail. ¡Cómo retrocedimos tanto!

Wong, su inimitable estándar de servicio y toda su admirable peruanidad -ahora en manos extranjeras- es muy posterior a eso. Wong llegó cuando ya no teníamos lo que tuvimos, cuando los remanentes del retail peruano estaban ya agonizando. Wong le devolvió el supermercado a los limeños y creo yo que por eso por eso -y por su inteligentísima orientación al servicio- se ganó el cariño de la gente.



La marca Oechsle me despierta un cariño parecido pero a la vez muy diferente, porque si Wong me dio alegría en épocas duras, Oechsle me dio alegrías en épocas alegres. Hay algo potente ahí, una fuerte emoción latente que puede reactivarse rápidamente. Y no menospreciemos el poder del corazón: la Conexión Emocional es uno de los componentes principales del Brand Equity. Además, es una oportunidad para Oechsle, un terreno que no me parece que ha sido muy trabajado por Falabella o Retail. De hecho, yo no sé si siento algo por Ripley o por Falabella; más que marcas las siento como tiendas de conveniencia (lo mismo Plaza Vea o Metro) que uso sólo cuando las necesito, sólo porque están ahí. En ese aspecto encuentro que Oechsle -como Wong- está en otro lote.

Pero mucho ojo con la peruanidad y la historia: la tienen en la razón social y en la marca y para mi eso es sufi. Ojalá no la vayan a hacer parte del posicionamiento ni la comunicación. No creo que peruanidad -ni chilenidad, ni argentinidad- haga que el consumidor decida dónde va a comprar su próxima bicicleta u horno de microondas. Además el que iba a comprar a Oechsle con mi mamá era yo: mis hijas jamás pisaron un Oechsle! Con ellas -y con toda su generación- habrá que empezar casi de cero.

Al adquirir la marca Oechsle, Tiendas Peruanas se ha hecho de una excelente plataforma para la construcción de una marca moderna y fresca, que atraiga al consumidor hacia una experiencia diferenciada en el punto de venta. El resto son discursos. Han comprado 100 años de historia, pero para hacer de Oechsle una Marca Mayor en el mundo del retail regional les toca escribir el futuro: reclamar su territorio natural y expandirla luego a otros mercados: a Bogotá, Caracas, o -por qué no- al mismo Santiago.

Tags: Oechsle, Interbank, TIendas Peruanas, Falabella, Ripley, Brand Equity, Plaza Vea, Vivanda, Wong

2009: Gracias a un elocuente discurso pronunciado en chino por Alan García, Perú y China firman TLC. 1300 millones de chinos comprarán al Perú.

2011: ¡Partieron los primeros productos peruanos hacia China! Buques cargados de textiles, metales, espárragos y discos piratas partieron hacia Shanghai.

2012: El espárrago peruano crece en China. El Presidente de Commodities Agrícolas Peruanos (CAP) anunció que la gigantesca cadena de Supermercados Chang le comprará 200 toneladas mensuales para venderlos bajo la afamada marca Chang. Otro participante -aunque mucho menor- es Chan-Chan Foods, que exporta 1 tonelada mensual de Espárragos Chan-Chan®.

2013: ¡Pero como comen espárragos estos chinos! CAP informó que sus ventas mensuales subieron a 1000 toneladas. Debido a este boom ha tenido que quintuplicar sus sembríos. Su competidor Chan-Chan Foods -mucho menor- exporta 100 toneladas mensuales, tímida participación que se debe a su estrategia de marca propia y posicionamiento premium que hace que los Espárragos Chan-Chan® se vendan 2 veces más caros que los espárragos Chang.



2014: En conferencia de prensa, el Presidente de CAP pidió disculpas al consumidor peruano por el desabastecimiento de espárragos. “”Hacemos todo lo posible, pero China se lleva 2000 toneladas mensuales...”” Mientras tanto en Beijing, la famosa campaña publicitaria de Espárragos Chan-Chan® ganó en la Categoría Alimentos. “”Estamos felices porque el consumidor chino nos conoce y aprecia cada día más”” -comentó el Brand Manager.

2016: CAP repartió 100 millones de utilidades. Chan-Chan Foods -mucho menor- repartió 40.

2018: Las acciones de CAP se desplomaron luego de conocerse la venta de Supermercados Chang a MegaMarkets Jing. El presidente de CAP reconoció estar viviendo un “preocupante compás de espera”. En contrapartida, el presidente de Chan-Chan Foods lucía tranquilo: ““Tenemos una pequeña presencia en Chang pero no dependemos de ella. También tenemos una participación en Jing... quizás hagamos mejores negocios con esta fusión”.”

2019: CAP repartió 100 millones de utilidades. Chan-Chan Foods -mucho menor- repartió ...100 millones también! En entrevista a América Economía el Presidente de CAP confesó que las negociaciones con Jing -responsable del 54% del espárrago en China- “fueron durísimas”, mermando el margen y las utilidades.

2020: Chan-Chan Foods amplia su oferta en China. “”El consumidor chino conoce, confía y prefiere nuestra marca: ahora vamos a llevarles arroz, sillao y tamarindo Chan-Chan®. Estamos muy emocionados.””

2021: Por tercer año consecutivo CAP produce más espárragos y menos utilidades por tonelada. El nuevo Presidente de CAP criticó la estrategia facilista de su antecesor. “”Estamos en manos del retail. Los chinos ni saben que existimos. Darle todo el control a Jing fue un tremendo error estratégico.””

2022: ¡Infarto fulmina a Presidente de CAP! Fue luego de enterarse que Jing cortó a la mitad sus pedidos a Perú en favor de Indonesia, donde la cadena tiene intereses. “”Qué $#%& vamos a hacer con todo este espárrago!”’ -alcanzó a decir tomándose el pecho.

2022: “”Estamos felices de tomar el control mayoritario de la CAP en condiciones inmejorables”” -anunció chino de risa el Presidente de Chan-Chan Foods. “”Ahora ampliaremos la oferta de Espárragos Chan-Chan® en China e iremos a países vecinos donde nuestra marca ha ganado buena reputación”.” El visionario empresario presentó los nuevos lanzamientos de Chan-Chan® en oriente, su nueva campaña publicitaria y el rediseño del su adorada logomarca.

Tags: China, Brand Equity, Estrategia, Estrategia Internacional

Si yo fuera accionista del Grupo Romero estaría saltando en una pata: tres de sus empresas insignia -BCP, Alicorp y Primax- ocupan los lugares 10, 15 y 20 respectivamente, del ranking de las 500 empresas publicado en esta edición de América Economía.

No es casual que las empresas del Grupo Romero hayan sido -desde hace años- de las más profesionales en el trabajo con sus marcas. Lo hecho con el Banco es un ejemplo notable: del viejo Banco de Crédito del Perú, azul-con-serifas-grande-y-todopoderoso, hoy prácticamente no queda nada: fue remplazado completamente por un BCP moderno, dinámico y amigable.

Por supuesto, no estamos hablando de un cambio gráfico solamente; lo que el Banco hizo fue un re-diseño completo de su marca, partiendo de su misión, visión y valores; cambiar logos y letreros fue sólo una resultante de un trabajo estratégico mucho más profundo.

“Es que con la plata del Grupo Romero todo es más fácil” - dirán algunos. “Es que si cuidaras así sus marcas, quizás tuviera la plata del Grupo Romero” - digo yo. Por que más que plata, lo que veo es sapiencia y coraje.

En algún momento alguien en ese banco paró la pelota y pensó: el mercado se está abriendo, vienen jugadores internacionales, o me pongo en forma o me comen. Y hay que reconocerlo: se necesita mucho coraje y mucha seguridad para agarrar el banco #1 del país, ese que es el referente, el banco perfecto que todos quisieran tener, y de pronto decidir que hay que cambiarlo todo, que el mercado se está moviendo y la marca debe transformarse para sintonizar mejor con él. La mayoría diría “Oye, pero si somos el #1, no lo toques compadre!” Claro, no se llega al puesto diez del ranking, actuando como la mayoría.

Alicorp es otro ejemplo. Recordemos que el Grupo ya estaba presente en la categoría de alimentos, pero no tenía la fuerza unificadora de una marca como Alicorp. Consolidando esfuerzos en distribución, producción y -sobretodo- marketing, Alicorp se convirtió en una exitosa y muy creativa incubadora de marcas y soluciones alimenticias para una población hambrienta de calidad a un precio accesible.

Lo de Primax viene por otro lado. Apareció un día de la noche a la mañana con un trabajo tan profesional que a muchos nos cuesta recordar que un día existió Shell.

(Aprendizaje mío de mi: en ninguno de los 3 casos existió transición: no hubo campaña teaser, ni un cambio gradual; fueron cambios de zopetón. La seguridad de tu accionar se transmite a los consumidores. Si dudas y haces las cosas a medias, el consumidor también dudará y reaccionará gradualmente.)

Las 3 empresas y sus marcas son un ejemplo de creatividad e innovación en acción. Es famoso el caso de Alacena que agarró un mercado en coma vegetativo y lo convirtió en un pentatleta. Un caso más reciente es la famosa CuentaSueldo. ¿Hace cuanto tiempo existía el servicio?

Estaba ahí... tirado... sin nadie que le diera pelota, hasta que el BCP se animó a rediseñarlo, reempaquetarlo, relanzarlo y...

Por último, hay que reconocer la brillantez en su comunicación. El Diseño es impecable y consistente, y su Publicidad trae siempre ideas frescas y audaces realizadas con los mejores estándares. El Grupo ha aprendido que si quiere marcas grandes no puede andar con pequeñeces.

Estudiar bien, crear bien y lanzar bien parece ser la consigna del Grupo Romero, y al hacerlo van llenando sus marcas de contenidos positivos, haciendo de cada una de ellas una Marca Mayor. Bien por ellos.

Tags: BCP, Alicorp, Primax, Grupo Romero

La diferencia entre Gastón Acurio y otros respetables representantes de la culinaria peruana no está en sus recetas, ni en su programa de televisión; la diferencia está en que Gastón tiene una visión.

Todo lo que cocina Gastón lleva ese ingrediente secreto: su simple, soñadora, inspiradora y atractiva visión: “Internacionalizar la Gastronomía Peruana”.
Punto. Tan simple como las visiones de las grandes marcas del mundo. Estas 4 palabras convierten cada creación gastronómica, cada apertura de un nuevo local, cada servicio a un cliente, en parte de una cruzada.

¿Cuántas “Visiones” ha visto en las paredes de oficinas, tan largas, complejas y genéricas que ni los propios gerentes las recuerdan? Están colgadas ahí, al costado del extintor y la licencia de funcionamiento.



La visión de Gastón es tan fácil que todos sus colaboradores, proveedores y socios la aprenden, la entienden y la hacen suya. “Mi gente tiene la mística del samurai, del militar. Está a la conquista y va a morir en la lucha. No se trata de ganar un dólar más o tumbarse a la competencia: se trata de internacionalizar la comida del Perú” - dice. Y esa mística se siente en su Taller de Barranco y en sus restaurantes.

Para alcanzar esa visión se ha propuesto sacar la comida peruana del huarique y llevarla al lugar más alto de la oferta gastronómica de cada país, ponerla de tú a tú con la oferta más gourmet del lugar. Astrid y Gastón y La Mar son sus buques insignia, los encargados de plantar la bandera culinaria peruana en la calle más elegante y cara de cualquier ciudad a la que lleguen. Cuando estos embajadores abran el mercado, crearán un espacio para ofertas más masivas, como la sanguchería, el chifa o la anticuchería.

Lo han logrado ya en todas las capitales de la región y en Madrid. Ahora van por la ciudad americana con mayor reputación gourmet: San Francisco. Allí eligieron la zona de los peers -y entre todos ellos el peer donde están los mejores restaurantes- para abrir un La Mar de US$8 millones. Inmediatamente abrirán otro en Nueva York, y ya están desarrollando un restaurante en un lugar icónico de Londres que requerirá una inversión de 16 millones de euros.
En simultáneo con ese, otro en Dubai sembrará la visión de Gastón en el Medio Oriente.

Hablar con Gastón significa escuchar la palabra “visión” una y otra vez. ¿Monotemático? ¡Enfocadísimo! -diría yo. Todo lo que hace está alineado a su visión. Los productos que vende en sus tiendas son los productos que los supermercados del mundo necesitarán en el futuro. La Escuela de Ventanilla es -además de una obra social- la fuente de profesionales que un planeta consumidor de comida peruana necesitará. Sus marcas (Pasqualle, Panchita, Tanta...) son las que un mundo ávido de sabor peruano buscará en sus ciudades.

Incluso el éxito de su competencia ayuda a su visión: “Cuando Segundo Muelle abrió en México justo al frente de nosotros y vi que su restaurante también estaba lleno, me sentí feliz. Yo sé que no puedo alcanzar mi visión solo; necesito la colaboración de todos los que puedan ayudar”.

Así como hay decenas de restaurantes italianos en Lima, Gastón imagina decenas de restaurantes peruanos en cada ciudad del mundo; él quiere que cuando pregunten ¿Qué les provoca comer hoy? las personas también puedan contestar “comida peruana”.

Cuando salí del Taller de Barranco, pensé: ¡Caramba! ¡Si eso enseñan en las escuelas de chefs, quizás debieran enseñar algo de cocina en las escuelas de negocios!

Tags: Gastón Acurio

Hace años, cuando atendía la cuenta de Samsung en Santiago, la agencia informó al cliente que la investigación arrojaba un problema: “los consumidores no saben que somos coreanos, piensan que somos japoneses”.

El cliente lo pensó en silencio unos segundos, y luego contestó: “déjalos que sigan confundidos”.

En esta época en que nuestras marcas latinas empiezan a cruzar fronteras para conquistar nuevos mercados, debemos darnos cuenta que al hacerlo exportamos mucho más que nuestro logo o nuestro producto: exportamos nuestras ideas.

Cuando una marca decide expandir su territorio de acción, necesita diseñar una estrategia de marketing y comunicación internacional en la que debe definir claramente cuál es su postura, su personalidad y el mensaje que dará a sus consumidores, independientemente del país en el que estén; una estrategia que funcione en México, en Arabia Saudita o en Madagascar.

La forma puede variar, la estrategia no. Por ello, lo más recomendable es buscar ideas únicas, sí, pero basadas en insights universales.

Un claro ejemplo es Coca-Cola que a lo largo de su historia ha construido su marca a través de valores humanos como la amistad, la familia, la juventud y la buena onda. No importa si el consumidor es ruso, alemán o mongol; o si es cristiano, judío o musulmán: la enorme mayoría de los seres humanos que viven en este planeta recibirá de buena gana cualquier mensaje que se base en esos valores. Hoy la marca los refleja en su campaña “el lado Coca-Cola de la vida”, pero si recuerdan bien la idea es la misma desde los tiempos de “la chispa de la vida”, o incluso antes. Claro que ha tenido mensajes puntuales y específicos cuando un mercado lo necesitaba, pero aún cuando esa campaña respondiese a una coyuntura 100% local, jamás –de ninguna forma y por ningún motivo- podría atentar contra el posicionamiento global. A esto, ellos le llaman “localizar el posicionamiento”.

Podemos ver otros grandes ejemplos de ideas de marca consistentes y universales en marcas como Nestlé, en Nike, o incluso en marcas más cercanas a nosotros como Bimbo.

La mexicana ha sido tremendamente coherente al manejar su imagen de marca y la idea de pureza, suavidad y calidez familiar que transmite su famoso osito blanco. No importa si estaba ingresando a Perú o Argentina, Bimbo estuvo siempre muy conciente de que lo que estaba exportando no era el logotipo impreso en la bolsa del pan de molde, sino la idea que esa marca necesitaba para convertirse en una marca de ligas mayores. Fruto de esa solidez estratégica y comunicacional, no sólo tuvieron grandes sinergias y ahorros publicitarios, sino que nunca tuvieron que baratear su pan para que el consumidor le diera una oportunidad. Hoy, Bimbo es una marca premium en cualquier mercado en el que se encuentre.

Un ejemplo contrario es el de Brahma. Me pregunto por qué la mejor cerveza de Brasil tiene que ser la cerveza más barata del Perú. No le encuentro mucho sentido. Hice una revisión de la comunicación de Brahma en Brasil, Perú, Chile, Argentina, Venezuela y Ecuador y encontré que en cada país, la marca tiene una campaña completamente diferente. Son en esencia seis marcas distintas unidas por un mismo logo. (Compruébenlo: pueden ver 40 comerciales de Brahma en mi blog). No critico ninguno de los comerciales -algunos son francamente buenísimos- pero en su conjunto están construyendo una marca esquizofrénica, sin ideas consistentes, que debe recurrir al precio para ganarse un espacio en el mercado. Sin duda esa estrategia –o falta de ella- le pasará su factura en el largo plazo.

Las ideas localistas pueden jugarnos trampas. “La bebida de sabor nacional” -que hace de Inca Kola la marca #1 en Perú- o “el club de todo Chile” -que le da el liderazgo a Té Club en su país- difícilmente pueden viajar a la vecina Bolivia, no digamos mas allá. Cuando intenten ganar nuevos mercados, estas marcas tendrán que encontrar en su propia historia y esencia esas ideas universales sobre las que pueden construir una propuesta única y diferenciada para el consumidor global.

En retrospectiva, el coreano del Samsung fue muy sabio al resistirse al impulso patriotero y corto-plazista que seguramente sintió. Él sabía que la elección de un televisor, un equipo de sonido o un refrigerador, no pasaba por una guerra de banderitas. Eran otras las ideas que iban a hacer de Samsung una verdadera marca mayor.

Tags: Samsung, Estrategia, Estrategia Internacional, Coca-Cola, Bimbo, Brahma, Inca Kola

Hace unos años me compré la Mac en la que escribo este artículo. En ese entonces yo vivía en Costa Rica y la compré por Internet a la misma Apple, USA. Al día siguiente entré a la web para trackear mi orden y se abrió un mapita animado en el que estaba marcada la ruta Miami-Shangai. “Pucha! Estos tarados se equivocaron! Ya mandaron mi Mac hasta la China!” – pensé. Segundos más tarde me di cuenta que era al revés: mi laptop había salido desde Shangai hacia Miami.

De China! Apple es una marca 100% gringa; ahora bien, las computadoras, el software y los ipods que venden, esos ya no importa de donde sean.

Toda la vida he escuchado eso de que el gran problema de nuestros países es que exportamos materias primas cuando en realidad deberíamos exportar productos terminados con valor agregado. Vendemos lanas, cuando deberíamos vender chompas! Vendemos oro, pero deberíamos vender joyas! – me decían. Bueno, ahora resulta que pa’ fuera con esa regla: ya no importa que exportemos materias primas o que exportemos productos terminados; ahora, en el mundo globalizado en el que vivimos, lo que hay que exportar son MARCAS!

Esa es la nueva realidad del mundo. Revise sus Nike y vea dónde fueron fabricadas, lea la etiqueta de su Lacoste, . revise en manual de su televisor Sony y vea en donde lo hicieron. Ni en Estados Unidos, ni en Francia, ni en Japón. Obviamente, cada eslabón de la cadena de producción de todos estos productos gana alguito, pero adivine quién se lleva la parte del león: ¿Apple o el anónimo fabricante chino al que le pueden quitar la licencia en cualquier momento para dársela a otro que produzca 10 dólares más barato?

Así es la historia: aunque en la región estemos pasando -poco a poco- de exportadores de materias primas a exportadores de productos terminados, aún estamos un paso atrás en cuestión de negocios. El asunto es tener marcas poderosas y expandirlas a la mayor cantidad de mercados posibles.
Pero ¿qué es una marca poderosa? Una marca poderosa no es nada más que una idea poderosa; una idea diferenciada y única, que conecta emocionalmente y se comunica consistentemente con sus consumidores, desarrollando lo que se conoce como Brand Equity, un poder abstracto que le permite a esa marca cobrar un premium versus las demás marcas de su categoría.

Y si una marca poderosa es una idea poderosa, una marca exportable no es nada más que una idea poderosa y universal. En esencia, es así de simple.
La buena noticia es que -aunque hemos sido bastante tímidos para expandirlas incluso hacia los países vecinos- en nuestra región abundan esas ideas.
Algunos países ya se han atrevido. México y Chile parecen llevar la delantera. Bimbo, Marinella, Cuervo, Telmex, Televisa, Cemex y Mabe son algunos de los ejemplos mexicanos de marcas que se han expandido por la región y el mundo. Chile va un poquito más atrás, quizás porque se ha concentrado más en el retail y los servicios que necesitan otro tipo de inversiones, pero ahí tenemos a Lan, Falabella, Ripley, FASA, Sodimac que van ganando y ganando territorios.

Otro país que empieza a atreverse en este camino es Perú. Hace muchos años que en algunas partes de Estados Unidos y en Ecuador uno podía tomarse una Inca Kola, y en algunos bares de Europa uno podía encontrarse con una Cusqueña heladita, pero digamos que era una exportación tamaño delicatessen. En los últimos años, la cosa parece que va más en serio. Gastón Acurio va franquiciando sus marcas de restaurantes por América, Estados Unidos y España. Ajeper tiene sus marcas de bebidas en Ecuador, Venezuela, Costa Rica, México y ahora hasta en Tailandia. Cine Planet ya está en Chile, al igual que Do it! y Cusqueña. Y así hay muchas otras marcas peruanas que silenciosamente vienen probando suerte, aprendiendo las reglas de la expansión territorial de marcas.

Y de eso se va a tratar de ahora en adelante esta columna, en la que vamos a tratar de compartir las historias, los aprendizajes, las aventuras y desventuras, las dificultades y los éxitos de estas marcas que se atreven a dejar de ser una buena marca local y salir pa’ fuera, a convertirse en una verdadera Marca Mayor.

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No soy para nada trapero. Me gusta la ropa, pero no le dedico tiempo al tema. En realidad Jessica es la que me compra todo. Ella sabe que me gustan la ropa simple, de buena calidad y -sobre todo- cómoda! También sabe que tengo algunas marcas favoritas. Jeans: Levis. Zapatillas: Reef. Camisas: GAP. Pantalones: Dockers. Chompas: Alpaca 111.

O mejor dicho... Kuna.

Mientras esperaba a Santiago Ortega en el Starbucks, pensaba que no había mejor lugar que éste, el de una franquicia internacional recién llegada al Perú, para que Santiago me cuente la aventura de Kuna, una marca peruana que va en el mismo camino que Starbucks, pero en sentido contrario, es decir, hacia afuera, a ganar mercados más allá de las fronteras.



Kuna es la más reciente movida de un grupo empresarial arequipeño con más de 50 años de actividad, el Grupo Inca. La empresa tuvo sus orígenes ligados a los textiles, pero hoy explora con éxito también el agro y el turismo. Hace ya varias décadas, el grupo formó la empresa Inca Tops dedicada al hilado, y en 1979 la empresa Incalpaca TPX dedicada a la exportación de productos terminados, como chompas, abrigos y telas. Poco a poco, Incalpaca TPX empezó a ganar más mercado internacional para sus confecciones, y empezó a producir para marcas como Ralph Lauren, Lacoste, Perry Ellis, entre muchas otras. Inevitablemente a la empresa se le fueron pegando los altos estándares de calidad de estas marcas y la búsqueda constante de la confección perfecta. En ese afán, el grupo compra tierras en Puno y crea Pacomarca, una granja experimental de auquénidos peruanos, donde se investiga y se mejora la genética de estos animalitos y -lo más importante- se comparte el conocimiento y las técnicas de mejoramiento con los productores locales.

Así que a esta altura de la historia Usted puede darse cuenta que el grupo contaba ya con una mezcla envidiable: las mejores lanas de auquénidos peruanos del mundo, los mejores estándares de producción del mundo y los mejores clientes del mundo. Mmm... nada mal.

En esas estaban, cuando alguno de los ejecutivos se dio cuenta de que mientras los gringos y europeos disfrutaban las finísimas prendas que producía Incalpaca TPX, nosotros los peruanos teníamos que conformarnos con las chompitas de los mercados artesanales: productos sin diseño, que... pican! “¿No habrá un mercado para nuestras excelentes prendas también aquí en el Perú?” - se preguntó. Y así, como sin querer-queriendo y para probar, nació la marca Alpaca 111 con una pequeña tienda en una calle de Arequipa.

El éxito de Alpaca 111 fue rápido y llegó muy pronto a Lima y a otras ciudades del Perú. Y también a mi, cuando mi Jessica me regaló una chompa abierta negra, calentita y suavecita, que hoy es mi preferida para los días de invierno.

Los buenos resultados de esta marca propia animan a la empresa a explorar el siguiente paso: desarrollar una marca propia para competir a nivel internacional. ¿Por qué una marca nueva? ¿Por qué no Alpaca 111? Porque luego de un trabajo estratégico, se dan cuenta que la marca Alpaca 111 no representaba todo lo que la empresa ofrecía: los limitaba a la Alpaca, cuando en realidad ellos utilizaban varias fibras peruanas: llama, alpaca, guanaco, vicuña y también algodón. Había que cambiar de marca a una más amplia. Y es así que nace Kuna.

Y así como una marca es una idea, una marca exportable necesita necesariamente ser una idea exportable. Kuna optó por un concepto muy original: el frío de los Andes. ¿Porqué la moda invernal tiene que ser europea? ¿Por qué si todo el mundo compra moda alpina, no habría lugar también para una moda andina?



El concepto fue fantásticamente trabajado con fotografías de primer nivel, en locaciones andinas no tradicionales, lugares rústicos, hasta cierto punto desolados, en donde no se ven ni habitantes y casi ni plantas, escenarios maravillosamente bellos y… verdaderamente fríos. En ellos, un grupo de modelos ultra-top luce maravillosamente las prendas Kuna. Las fotos logran transmitir al mismo tiempo una sensación de calidad y calidez. Es como si las prendas los estuvieran abrigando y abrazando al mismo tiempo. Es un trabajo soberbio, porque -algo muy destacable de la idea- se trata de una verdad; ellos no inventaron un gimmick publicitario sino que encontraron una verdad: el frío de los Andes existe y siempre existió, aunque nadie lo había rescatado y retratado de la forma en la que Kuna lo ha hecho.

Consciente de la fuerza de la idea y la calidad lograda en la ejecución, la empresa ha sido muy consistente en el uso de esta “imaginería” de marca. Donde vaya Kuna, va su logo y van estas fotos acompañadas de la frase “Feel the Hands of the Andes” (Siente las manos de los Andes). En cualquiera de sus tiendas en Perú, las imagenes de este frío andino están presentes, dándole al local una personalidad diferenciada, propia y auténtica.

Hoy esas imágenes adornan también las 2 tiendas de Kuna en Santiago, las 2 de Buenos Aires, la de El Salvador, la de Guayaquil, la de Montevideo y la del World Trade Center de Texas. Gracias a ellas, las ventas en el exterior alcanzan ya el 10% de las ventas totales de la marca; pero no se deje engañar por ese porcentaje bajo: Kuna nació en Octubre del 2007, hace apenas 7 mesecitos.

Esta pues, es en resumidas cuentas la historia de Kuna, una marca que nos enseña que habiendo un producto con calidad de exportación y una idea con calidad de exportación, las marcas nacionales pueden convertirse rápidamente en marcas regionales e internacionales. Y estos son el tipo de casos que iremos contando en esta columna, en la que hablaremos de marcas e ideas que se atreven a salir de sus fronteras para convertirse -como Kuna- en marcas de Marca Mayor.

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